機器人在整個現代化員工隊伍中扮演著至關重要的角色。普華永道最近對 29 個國家和地區開展了研究：據估計，到本世紀20年代末，20％ 左右的崗位極有可能被自動化取代，到本世紀30年代中期，該占比將達到 30％。對全球各地的員工來說，這種轉變意味著我們要準備與機器人共事，共享工作空間，也意味著在機器人承擔起重復性和危險性任務的同時，我們人類也要學習和掌握新技能。

 

 

    此處所指的機器人主要有兩種，即工業機器人和服務機器人。工業機器人常見于工廠或采用流水作業線及相似方法制造產品的工作場所，用來制造產品；訂單履行中心也使用工業機器人挑揀和包裝商品。服務機器人可以替代人類，不一定以機械的形式出現，有時候可以是人工智能應用，也可以是機器人流程自動化 （RPA）。對許多員工來說，這兩種類型的機器人都會帶來變革，具體變化取決于他們所處的行業及職位。

 

    把機器人引入員工隊伍同樣會對企業高管造成廣泛影響。高管團隊需帶頭將自身業務操作自動化，并作好迎接工作變化的準備。要領導一支融合人類和機器人的員工隊伍，就必須具備有別于以往的領導能力，在領導能力中融入人類技術的精髓，例如對精湛技術和以數據為驅動的思維模式產生共情的能力。更重要的是，新職位可能會應運而生，例如首席機器人官，或是技術道德領域的負責人。

 

    鑒于情勢急迫，企業高層領導者需立即著手為自己的事業和組織制訂未來五至十年的路線圖。高管團隊不僅要客觀評估自身優勢，還應評估在知識或經驗上尚有欠缺的領域，以便培養新技能。普華永道最近研究發現，正如人們所預期，相比在工廠任職或擔任文書職務的員工，擔任高級管理職務的人員被自動化生產完全取代的可能性更低。但毫無疑問，領導工作的性質將出現重大變化；隨著數據越來越精密，這種變化將為高管爭取到更多時間從事前瞻性活動。同時，負責與客戶正面接觸的領導者，需想方設法為客戶提供最佳服務，利用自動化帶來的優勢，根據需求為客戶提供定制化產品和服務。

 

    在機器人時代，職能部門的領導者在自身角色定位時，必須考慮以下事項：

 

    當下應如何準備以應對機器人對行業和業務帶來的諸多改變？

 

    組織架構層面應當作出何種變革？

 

    需要何種人才，員工如何共同開展工作，員工在新時代的角色和職責是什么？

 

    為確保和諧共事，職能部門的領導者應如何管理融合人力和機器人的員工隊伍？

 

    首席執行官

 

    企業高層領導者應率先擔負起健全管理的責任。首席執行官應為公司設立愿景并展現領導力，以推動變革，引導公司完成數字化轉型。首席執行官還應在此方面履行個人承諾，要求自己及他人負起責任。在機器人和相關的人工智能應用方面，首席執行官需確保董事會擁有監督公司管理、指導公司決策的專業知識。首席執行官還要營造有利于人類與機器人和諧共存的文化，相互信任、相互尊重。

 

    首席財務官

 

    首席財務官需敞開懷抱擁抱變化，同時密切關注財務相關任務和其他部門任務的自動化投資是否獲得回報。首席財務官應監督合規活動，并確保采取必要措施，清晰明了地詮釋自動化系統的經濟產出，降低自動化帶來的風險，從而與監管機構和投資者建立信任。身處機器人時代，首席財務官應深刻理解實體關系和數字化關系（例如，與利用機器人履行服務協議的第三方供應商的關系），并將必要的管控措施落實到位。

 

    機器人將會執行越來越多的后臺職能（如貿易結算和日常交易報告），財務領導者應隨之肩負起轉型時期的監督重任，協助員工集中精力應對有益于實現增值的高層次分析和決策，而非費心處理重復性操作。首席財務官還應確保員工能夠搭建自動化流程，解釋相關結果，進行維護管控。

 

    首席運營官

 

    在人機混合勞動力轉型時期，首席運營官將發揮至關重要的管理作用。他們必須努力彌補其自身技術認知的相關缺口，并就轉型給業務帶來的影響保持敏銳的感知。

 

    具體情況可能因行業而異。例如，就制造業而言，自動化的主要價值源于創造生產力、降低成本、提高安全性，并營造靈活機動的制造環境。實現自動化不應是為了自動化而自動化。首席運營官應制定并執行數字化戰略，結合人工智能或機器人技術。自動化投資必須明確職責，以重塑制造活動并優化供應鏈，有效融合區塊鏈及工業物聯網等技術。

 

    首席人力資源官

 

    機器人也將極大地影響首席人力資源官的相關職責。正如其他企業高管，首席人力資源官需擴展技能，方可成功。普華永道最近對企業和人力資源領導者進行的一項調查發現，41％ 的人力資源高管對其所在部門可快速掌握先進技術保有自信；然而僅四分之一的其他企業領導者對其人力資源部門表示出與之相似的信心。

 

    人力資源領導者不僅要提高自身技術敏銳度，還須解決眾多文化問題，包括如何實現機器人的最佳管理，如何為員工提供培訓以助其執行工作。人力資源領導者還需評估員工的當前能力，并著眼于提高并重塑技能。同時，他們須確保未來的員工能得到充分的教育和培訓，以應對五至十年內的巨大變遷。換言之，領導者既要考慮員工的現有技能，又要思考公司長足發展所需的人才技能。

 

    最重要的是，人力資源和人才領導者必須接受如下觀念：在新型自動化世界中，相較于工作崗位，員工更應受到保護。幫助員工理解如何從自動化中實現長遠受益，同時，應深入發展管理者的領導能力，有效引導員工適應未來變革，這些都是管理者的當務之急。此外，鼓勵員工接受新思潮，相信自動化有助帶來更令人滿意的工作成效，可以為公司培養出更具價值的員工。

 

    首席營銷官

 

    在此環境下，營銷活動將被視為低成本高收入。首席營銷官的角色將越來越受到數據分析的驅動，這一影響意義重大?？蛻羝诖齻€性化產品和內容，因此零售、媒體等行業，營銷領導者需與銷售部門緊密合作，以確保滿足客戶需求。高級分析（主要由機器人執行）為高管人員留出更多時間，進行產品路線圖的規劃事宜，并制定策略。

 

    首席信息官、首席技術官、首席數字官

 

    最后，讓我們來談一談機器人將如何影響技術高管的問題。首席信息官、首席技術官和首席數字官，以及在某些公司和行業中即將迎來的首席機器人技術官（CRO），將與財務主管緊密合作，共同應對風險與合規性的全新格局。技術領導者將需要監管許多方面：網絡安全、數據管理和分析，以及自動化技術對業務各領域造成影響的眾多方式。他們需將重心從成本管理轉移至收入創造，同時還須與技術、機器人技術、人工智能參與者和初創公司進行更多合作，以增強基礎架構并提升信息技術能力。

 

    不同團隊與職能部門將進行更深入整合，隨著不斷擴張和合并兼容，不同技術領導角色的統籌結合將成為可能。

 

    與所有業務轉型一樣，公司的自動化整合進程并非一蹴而就。然而，隨著自動化逐漸被接受，企業高管需盡快適應，利用新興技術迅速占據優勢并擴大規模。高級領導者若希望占據領先地位，則應當立即與下級職能領導者探討此變化，從而為長期戰略奠定基礎。

 

    即便開始會困難重重，我們也應該始終牢記最終目標，并清楚了解當下的決策會對未來產生怎樣的影響和結果。數據驅動型思維總使我們忽視對目標的承諾，領導者需積極主動地融入這兩種思維。事實是，如果公司人力尚未準備就緒與機器人實現迅速整合，您可能在這一進程中落后掉隊。您是否作好充足的準備引領員工度過這一轉型？